Anteriormente Nokia había dividido su negocio en segmentos de mercado: teléfonos para consumidores, teléfonos inteligentes de alta capacidad tecnológica y teléfonos para empresas. Ahora, sus ejecutivos decidieron modificar la unidad de celulares en dos grupos funcionales: los que desarrollan los teléfonos como tal y los que desarrollan las ofertas de software.

La reorganización le permitió a Nokia dedicar más atención al software y los servicios, una parte del negocio cada vez más importante. También creó una organización “diseñada para ser inestable”, porque incentiva a las dos unidades a que compitan entre ellas, explica Mikko Kosonen, un ex jefe de estrategia de Nokia que asesoró al equipo ejecutivo en la nueva estructura corporativa.

Y en camino a esta nueva estructura, el principal fabricante de teléfonos celulares del mundo hizo pública su intención de adquirir la totalidad de Symbiam, creadora del sistema operativo para móviles más usado en el orbe, por 380 millones de dólares y de la cual ya posee 48 por ciento.

Aunque un punto de fricción que ha surgido entre las divisiones sobre si el software de Nokia debe estar reservado para los teléfonos de la compañía o se puede vender a otros fabricantes de equipos, una pregunta que tiene el potencial de afectar las ganancias de cada filial. Pero las unidades ya no establecen sus propias metas financieras, una de las tácticas que obliga a los ejecutivos a resolver sus diferencias en vez de pelear.

Esa mezcla de tensión y colaboración está diseñada para “mantener despierta la organización”, dice Kosonen, quien hace poco publicó un libro sobre agilidad estratégica junto con Yves Doz, un profesor de la escuela de negocios Insead, en Francia.

“Las mismas cosas que lo hacen grande, lo matarán a menos que tome una medicina para mantener la agilidad”, asegura Kosonen.

La reorganización de Nokia muestra un desafío creciente en las empresas: cómo prepararse continuamente para el cambio, incluso cuando las cosas parecen marchar bien.

Los expertos en gestión también están considerando el tema. Edward Lawler, profesor de negocios de la Universidad del Sur de California, dice que las empresas tienen que desarrollar la capacidad para cambiar de dirección rápido y a menudo.

“No puede esperar a los periodos de calma”, dice Lawler, quien en 2006 fue coautor del libro Built to Change.

Worley menciona a Capital One Financial como una empresa que ha sabido adaptarse al cambio. Por un tiempo, la emisora de tarjetas de crédito dijo a sus empleados que la descripción de funciones de sus trabajos era temporal. Muchas otras empresas no son muy buenas en eso. Un grupo de 548 ejecutivos de grandes empresas de Estados Unidos calificó la capacidad de sus empresas para cambiar en 2.87 en una escala de cinco, de acuerdo con una encuesta reciente de Worley, Lawler y la consultora Booz & Co.

Doz y Kosonen concluyeron que las empresas necesitan promover tensión y también cooperación para mantenerse abiertas y dispuestas al cambio.