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Implementando ITIL® (Parte II): Retorno de Inversión (RoI)
17-Noviembre-2009
Hemos comentado que cuando las organizaciones de TI evalúan la implementación de ITSM / ITIL aparece un tema común: cómo se desarrolla un caso de negocio y la necesidad de identificar el retorno de la inversión (RoI) que se plantea. Esta tarea no es simple, y aprovecho este espacio para plantear algunas observaciones.
Un elemento vital para obtener con realismo el RoI es que la organización cuente con información y con objetivos específicos. Es cierto que se pueden utilizar datos generales de la industria para generar un punto de referencia, pero esto no dará un sustento sólido y particular al tomador de decisión. Resulta importante resaltar que los casos y resultados de cada organización sólo aplican a ella, y pueden servir como referencia a otras organizaciones pero sólo como un punto de referencia.
En esta ocasión se plantea brevemente qué información se requiere para determinar el RoI y otros valores que resultan de interés, la intención es compartir estas consideraciones para que cuando desee crear un caso de negocio con variables reales, tenga en cuenta esto.
El estudio para determinar el retorno de inversión se ejecuta aplicando ciertas fórmulas y considerando los valores que apliquen en la compañía a una serie de “supuestos” o planteamientos, con esa información se pueden generar varios indicadores además del ROI, como el TCO y el EVA, entre otros.
Podríamos señalar que los costos asociados a la implementación de mejores prácticas que se consideran para calcular el ROI de un proyecto de implementación, excluyendo los costos posteriores a la etapa de diseño y formalización que podrían estar asociados al TCO, y que normalmente se consideran por el tiempo en que la organización busca logra su objetivo, por ejemplo a tres años; son:
• Tiempo que dedica el recurso humano al diseño, documentación, difusión, liberación de los procesos que se diseñan
• Servicios de consultoría y capacitación, cabe señalar que una inversión conservadora en servicios de consultoría representa el 20% del presupuesto de una implementación de mejores prácticas.
• Costos asociados a la implementación de la herramienta de habilitación de los procesos de gestión (licencias, mantenimiento, actualización de versiones, configuración y capacitación para administrador y usuarios).
Para realizar el análisis del RoI es necesario brindar información para responder a los supuestos que se contemplan, por ejemplo: número de clientes de TI, ingreso promedio por venta, penalizaciones durante el año, monto promedio por penalización, número de incidentes al año por cliente, monto anual por los servicios de proveedores externos, costo promedio de un proyecto, número de proyectos implementados al año, salario promedio anual del personal de TI, etc.
Si la información corresponde a la propia organización el resultado será realista, de lo contrario, como usted podrá concluir es solo un resultado que servirá como parámetro. Si en su organización han decidido desarrollar un estudio de RoI con datos de la industria, una pregunta válida que debe hacerse el tomador de decisiones es ¿y qué tan cerca está la organización del promedio de la industria?… quizá su respuesta sea “no lo sabemos”, entonces, el ejercicio lo pondrá a dudar nuevamente. Parece obvio, pero si lo supiera, podría responder con información real a todos los supuestos del caso y entonces su estudio de RoI sería realista.
Con estos elementos se aplican las fórmulas de cálculo, se obtienen los resultados que típicamente se plantean en tres escenarios: mejor caso, peor caso y más probable. Estos tres escenarios permiten ubicar el rengo de las posibilidades para considerarlos de manera objetiva.
El reto de integrar un caso para hacer un estudio de RoI es que las organizaciones cuenten con la información. En nuestra experiencia, esta condición no es común en las organizaciones de TI y precisamente, la implementación de procesos ofrece el beneficio de adoptar la disciplina del registro y todas las bondades que trae consigo pues permitirá contar con las mediciones y generar información que soporte la toma de decisiones.
¿Si deseara conocer el RoI de la implementación de mejores prácticas como ITIL en su organización, tomaría información de la industria para soportar su propia decisión?
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Implementando ITIL® (Parte I): beneficios
10-Noviembre-2009
Rebeca Pimentel, Socio Consultor de Inteli
Estará de acuerdo que resulta complicado evidenciar los beneficios de ITIL® contra un análisis de retorno de inversión (RoI), sobre todo cuando las organizaciones no cuentan con mediciones o sistemas de gestión del desempeño que arrojen información para registrar una línea base o un punto de partida real (baseline) al inicio de una implementación, y que luego permita dar seguimiento constante al impacto que genera la adopción de ITIL®. Esto se logra a partir de la continuidad de las mediciones, es lo que nos genera evidencia para identificar la evolución de la organización en su nivel de madurez, y desde la perspectiva financiera, del RoI.
Considerando esto, podemos decir que las organizaciones que están evaluando adoptar mejores prácticas como ITIL®, más que buscar un ROI, pueden enfocarse a identificar las mejoras y los beneficios de corto y mediano plazo que sus esfuerzos pueden generar, y los beneficios asociados.
ITIL ya cumplió 20 años y algo que hemos aprendido es que un RoI realista no se obtiene de extrapolar información de la industria, pues cada organización vive una situación particular, en una cultura propia que puede ser más o menos resistente al cambio, con retos y oportunidades específicos, y todos esos elementos influyen en el tipo de logros que cada organización alcance, y solo será la evidencia de las mediciones las que permita tener en el tiempo la claridad del ROI.
Entonces, no es extraño que en los diferentes foros y estudios de la industria no se aborde el tema del RoI como una variable comparable, de hecho, lo que observamos es que sólo aquellas organizaciones que se han dado a la tarea disciplinada de generar métricas logran identificar su propio RoI. Puedo decir que esto lo hemos visto en organizaciones que ya tienen más de 2 años en su esfuerzo constante de adopción de ITSM y ejecutando análisis de la información y ciclos de mejora.
Es interesante que en materia de mejores prácticas, lo que se comparte es experiencia, pues ésta sí se puede extrapolar porque se confirma, una y otra vez, cuáles son los beneficios y mejoras que obtienen las organizaciones cuando se deciden a adoptar ITIL® de manera comprometida, incluso en el nivel de desempeño de la organización.
Como ejemplo puedo mencionar una encuesta desarrollada en 2006 entre 800 compañías que han estado implementando ITIL® reflejó que si bien genera incremento en el desempeño de TI no cuentan con las herramientas efectivas para medir el retorno de su inversión. El 80% de los encuestados tenían 18 meses con su iniciativa de implementación, entre ellos el 67% consideraban que se estaban beneficiando con la adopción de las mejores prácticas pero solo el 4% reportaron contar con medios para medir el éxito en términos de inversión. El 9% pudo ligar sus cambios a mejoras en el desempeño. Esto no ha variado mucho, al menos no en Latinoamérica.
Puede considerarse que el mayor referente sobre la práctica de la Gestión de Servicios de TI a nivel internacional es el itSMF (It Sevice Management Forum) que a la fecha ya concentra 54 capítulos en el mismo número de países. En este foro se exponen casos de implementaciones de las mejores prácticas de ITIL® de compañías alrededor del mundo, y es un factor común que no platean en términos de RoI sus beneficios.
De acuerdo a los casos expuestos en el itSMF, los beneficios que se evidencian coinciden en los siguientes:
• Reducción en el número de cambios fallidos
• Incremento de la tasa de recuperación en primera línea de soporte
• Reducción de agentes subcontratados para dar servicio
• Incremento en la satisfacción del cliente
• Mejor comprensión y control de costos
• Liberaciones a producción más ágiles
• Mejoras en la eficiencia
• Mejora en la planeación
• Mejor información que soporta decisiones
• Mayor agilidad para entender las necesidades del negocio
• Participación temprana en las estrategias del negocio
Por supuesto que si leemos entre líneas, en cada uno de esos beneficios está asociado el tema financiero: ahorros, evitar el costo del retrabajo, alineación más estratégica de la inversión de TI, soportar un mejor aprovechamiento de los recursos (tiempo, humanos, capacidades, etc.) que tienen un costo; pero mientras no se cuente con el registro constante y consistente de las mediciones no se podrá analizar la información para conocer el detalle de un RoI.
Y no podemos dejar de lado que adoptar ITIL® no es suficiente, ya que, para que la organización de TI y el negocio reciban el retorno de su inversión, se requiere que se genere un cambio cultural en el que se involucren todos los niveles contribuyendo al logro del objetivo superior.
Seguiremos comentando sobre el tema del RoI y otras reflexiones sobre cómo soportar la decisión de implementar IT Service Management, pero mientras, ¿usted considera que es necesario elaborar un estudio para conocer el ROI antes de iniciar la implementación de ITIL?alcr
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Ventajas de trabajar unidos TI y Outsourcing
03-Noviembre-2009
Por Brenda Patricia Muñiz D´Santiago/Consultor Senior de Inteli
Cuando las Organizaciones establecen o comienzan a negociar un contrato de servicios de Outsourcing de TI se pueden enfrentar a distintos planteamientos: el proveedor ya tiene implantadas las prácticas de ITIL®, o propone entregar los servicios de acuerdo a ITIL®, u ofrece implantarlas en paralelo para cumplir con ellas. En cualquier caso, la organización cliente suele asumir que ellos, al contratar al Outsourcer, entregarán “automáticamente” los servicios de TI de acuerdo a la visión que ofrecen las mejores prácticas de ITIL/ITSM.
Dar por hecho esta situación puede provocar que las expectativas de la Alta Gerencia sean diferentes a las características del servicio que ofrece el proveedor o si el cliente acepta la implantación de las mejores prácticas en paralelo, confía que ya no será necesario un esfuerzo en este sentido de su parte y lo transfiere al Outsourcer; de cualquier manera, se generan diferentes expectativas entre lo que se deberá realizar y las responsabilidades de cada uno.
Es importante que la organización de TI de la organización tenga implantadas mejores prácticas para la gestión de los servicios de TI, como las de ITIL®, o bien, que tenga definida una estrategia de implementación de mejores prácticas de acuerdo a los requerimientos del negocio, para que en el momento que se tome la decisión de realizar un cambio de la Organización de TI a un proveedor de Outsourcing, el contrato vaya alineado a los requerimientos de negocio, y que incluya la especificación de las métricas con las que se va a evaluar el servicio entregado.
Si la organización Cliente ya cuenta con la provisión de servicios de TI a través de un proveedor de Outsourcing, seguramente en el contrato tendrá definidos algunos Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs, Service Level Agreements) establecidos con base en el servicio inicial contratado.En esos casos, la organización puede apoyarse en ITIL® para mejorar la provisión de sus servicios, obteniendo como ventajas la mejora de sus procesos, la redefinición de roles y responsabilidades para cada una de las partes, generar esquemas de mayor productividad o eficacia, entre otras.
Es recomendable que, en cualquier caso, la organización establezca una estructura que apoye la gobernabilidad del Outsourcing integrándola con sus propias áreas para que al ejecutar las mejores prácticas implantadas sean un equipo exitoso.
La adopción de mejores prácticas para la gestión de los servicios de TI implica aplicarlas también para administrar las relaciones con los proveedores de outsourcing, esto permitirá que la provisión de servicios de TI se lleve a cabo asegurando que se entrega valor al negocio, no olvidemos que esa es una de las primeras razones para tomar la decisión de enviar las operaciones de TI hacia un Outsourcing.
Y si usted cuenta con servicios de TI en outsourcing en su organización, ¿qué tan satisfecha se encuentra su organización con ellos? Y ¿qué ha causado ese nivel de satisfacción?alcr
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Servicios de Outsourcing e ITIL
27-Octubre-2009
Por Brenda Patricia Muñiz D´Santiago/Consultor Senior de Inteli
La razón más común que escuchamos cuando una organización toma la decisión de enviar sus servicios de TI a Outsourcing, es que TI no se considera como un proceso principal del negocio o del core-business de la compañía. Otras razones que dan las organizaciones y que se reflejan en investigaciones de Gartner e Internacional Network Services son que el Outsourcing reducirá costos y/o mejorará los niveles de servicio entregados a los clientes de TI. Algunas otras son la falta de conocimiento técnico dentro de la propia organización o que el costo de la capacitación para adquirir dichas habilidades es muy alto.
El tomar esta decisión puede ser ventajoso o no; resultados de estas investigaciones muestran que el 80% de los contratos de Outsourcing de TI no alcanzan los resultados deseados. Algunas de las razones son, que la organización no tiene definido cómo realizará las mediciones de los servicios entregados por el proveedor de Outsourcing, o bien, estas métricas no están realmente alineadas a lo que requiere el negocio, aunado a la falta de conocimiento del negocio de la Organización-Cliente por parte del proveedor de Outsourcing de TI, ya que su ofrecimiento de servicios está muy orientado a la administración y gestión de operaciones de infraestructura y/o sistemas o aplicaciones.
Hace algunos años, los proveedores de Outsourcing ofrecían, como diferenciador o valor agregado del servicio, el llevar a cabo la entrega de los mismos de acuerdo a las mejores prácticas de ITIL® (IT Infrastructure Library ) e ITSM (IT Service Management). Sin embargo, estas prácticas ahora se han convertido en uno de los elementos básicos que las organizaciones solicitan dentro de los Requerimientos de Propuesta (RFP-Request for Proposal) para contratar servicios de Outsourcing de TI.
Los proveedores están ofreciendo sus servicios soportados por las prácticas de ITIL®, pero en la mayoría de los casos dicha oferta está muy orientada a los servicios que específicamente entrega el proveedor, por ejemplo: desarrollo de Software o aplicaciones, soporte a la infraestructura (servidores, comunicaciones, etc.), Help Desk o Service Desk; es decir, cuidan el cumplimiento de mejores prácticas de manera aislada pues sólo abarcan su área de especialidad o de infraestructura, lo cuál no está orientado a la provisión de “servicios de TI” que entrega a su cliente. Sobre todo si la organización de TI del cliente no se encuentra alineada al negocio, ya que muchas organizaciones actualmente siguen ofreciendo servicios enfocados a la infraestructura y al software, y no a los requerimientos reales del negocio.
Para conseguir que un proveedor de Outsourcing apoye en los objetivos de TI, se requiere que la organización de TI del cliente establezca un Gobierno de TI que permita definir la relación con sus proveedores y su estrategia para la Administración de Servicios de TI, que le permita dirigir sus esfuerzos apoyándose de mejores prácticas y cumpliendo con los requerimientos que establezca el negocio y así generarle valor.
Considerando los comentarios anteriores, ¿qué elementos considera que no deben faltar en una estrategia de outsourcing?alcr
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Definición de las métricas para los procesos de gestión alineadas a ITIL®
21-Octubre-2009
Por: Roberto Sánchez
Consultor Senior de Inteli
Una pregunta que normalmente se hacen los directores o gerentes de la organización de TI, que desean habilitar una estrategia de ITSM basándose en ITIL es: “¿Qué puedo medir?”
La respuesta a ésta pregunta es simple, los procesos que describe ITIL® permiten medir:
Reducción de Costo
Mejora en la calidad de los servicios
Innovación en servicios
Crecimiento de servicios o mercado
Una buena definición de métricas para los procesos de ITIL® inicia al alinear los objetivos del Negocio con los objetivos de la organización de TI, sin dicha alineación las métricas y los KPIs no servirán para señalar los beneficios que el negocio recibe con la implementación de los procesos de ITIL, y en general de ningún proceso de gestión de servicios.
Después de hacer la alineación de los objetivos, se recomienda hacer las siguientes preguntas:
¿Qué necesito preguntar para saber si he alcanzado las metas que se han planteado?
¿Qué constituye un éxito para el negocio y para TI?
¿Cuáles son las métricas que evidencian y determinan si la meta puede ser lograda?
A continuación se presenta un ejemplo para clarificar las ideas antes expuestas. La organización de TI se plantea las siguientes Metas: “Reducir el impacto al negocio que causan las pausas de TI y los problemas que experimenta el usuario.”
Preguntas:
¿Cuáles servicios de TI son los que más impacto tienen en el negocio?
¿Cuál es el impacto actual de las pausas para estos servicios?
¿Cuáles son las razones de estas pausas?
¿Cuál es el mayor problema desde el punto de vista de los usuarios?
¿Cómo puedo reducir la cantidad y duración de estas pausas y problemas?
¿Dónde podemos registrar más éxito a corto plazo?
Las Métricas que la organización debe establecer para saber si está alcanzado su meta son:
Cantidad actual de incidentes
Tiempo de las pausas en los servicios
Razones de las pausas de los servicios claves de TI
Número de problemas identificados causados por las múltiples pausas
Número de cambios realizados para corregir los problemas
Pausas de tiempo detrás de los cambios
Después de establecer las métricas, la siguiente pregunta es: ¿Qué se tiene que habilitar para poder obtener las métricas que se han considerado de valor?
La respuesta es:
La función del Service Desk y los procesos que describe ITIL® de Gestión de Incidentes, Request Fulfilment, Gestión de Problemas y Gestión de Cambios.
Usando el método anterior para el establecimiento de las metas y métricas en una organización de TI se puede identificar cuáles son los procesos que le pueden dar más beneficios visibles y mayor apoyo al negocio.
Y una vez que se definen los procesos y se implementan, es de gran importancia que a todos los involucrados en la ejecución de los procesos se les den objetivos concretos, que les ayuden a determinar éxitos a corto plazo y resultados en el largo plazo, de tal manera que el logro de sus metas esté relacionado con su esquema de evaluación y compensación.
La conclusión a la que se llega es que, sólo cuando se tienen metas y métricas claras para el negocio y para TI, se entregarán beneficios adecuados para ambas partes, sin una alineación correcta al negocio se tendrán procesos cuyas métricas no serán representativas de la calidad de los servicios entregados por TI.
Antes de establecer las métricas para cada uno de los procesos que describe ITIL®, es necesario integrar y alinear los objetivos de TI con los del negocio.alcr
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La importancia de la implementación de procesos en una organización
13-Octubre-2009
Por Alberto Pimentel
Siguiendo la definición clásica de proceso, podemos decir que proceso se refiere a un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí, que a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas, también de materiales (productos) o información con un valor añadido.Desde la década de los 80, las organizaciones han adoptado la administración de procesos como un marco de referencia para la realización y coordinación de sus actividades diarias. Hoy en día esta adquisición y nuevo modo de vida, ha ayudado a replantear y hacer más eficiente el uso y manejo de recursos de manera continua en las organizaciones, obteniendo con la implementación de los mismos, una cadena de valor mejor soportada, el logro de objetivos, evitar el retrabajo, mayor claridad en las actividades que corresponden a un rol, incremento de la calidad de producto/servicio, mayor satisfacción del cliente, por mencionar algunos beneficios del enfoque de procesos.
Hacer que una organización opere con base en procesos o mejora de los mismos no es tarea fácil, e implica muchos factores, desde reconocer si la organización tiene los conocimientos técnicos, herramientas y métodos adecuados para ejecutarlos, ver si cuenta con el apoyo y autoridad de los directivos para incentivar la pronta implementación, considerar la posible automatización de un proceso ya existente si es necesario, hasta evaluar si hay apertura para cambiar el enfoque del sistema de medición del desempeño.
Sin embargo, vale la pena considerar este reto. La alineación a procesos es importante porque cuando estos se diseñan (corrigen o mejoran) se basan y alinean a los objetivos de cada organización, esto tiene que ver con su modelo de negocio, esto garantiza que las organizaciones dejan de ser departamentos independientes y se transforman en sistemas integrados, a eso nos llevan los procesos. Además, deberán ser gestionados de manera permanente, y esto permite que de manera constante se cuide el ritmo en la organización. Incluso para facilitar esta actividad se han clasificado en Estratégicos, Tácticos y Operativos, así cada tipo de proceso se gestionará por el rol que tenga la responsabilidad correspondiente.
Para lograr en la organización la mejora de procesos y obtención de beneficios se deberán de considerar los siguientes puntos:
• Plan de mejora continua, basado en la metodología de Demming que consiste en Planear, Hacer, Revisar y Mejorar.
• Elementos del Diseño del Proceso, consiste en poseer las herramientas (metodológicas) y documentar el proceso, así como en conocer las necesidades de los clientes del mismo.
• Personal entrenado, el equipo relacionado debe tener las capacidades para ejecutar las actividades del proceso, saben exactamente cómo afecta este al cliente, seguir sus procedimientos y aporta sugerencias para su mejora.
• Liderazgo en los procesos, se debe asignar a un responsable del proceso, con autoridad e influencia para que funcione.
• Metodología de sustento del proceso, se recomienda ampliamente contar con un marco de referencia sobre los procesos, un sistema de apoyo y claridad en sus interrelaciones con otros procesos; a su vez el proceso debe contar con indicadores alineados a las metas corporativas.
• Marco de nivel de madurez, es decir, usar un marco de referencia para identificar cómo los procesos van adquiriendo madurez, y para alinearse a la visión del negocio.
Para concluir, podemos decir que la importancia de implementar procesos en una organización se encuentra en que estos dan soporte al modelo de negocio y al modelo de operación de cada organización. Desde nuestra área de especialidad podemos decir que los procesos de gestión para las organizaciones de TI son un elemento clave para que lograr la integración con el negocio y aportarle valor, sobretodo actualmente que el uso inteligente de la tecnología y éxito del negocio se encuentran entrelazados.
Alberto Pimentel Zaragoza es Socio fundador de Inteli, y es Director Comercial de la firma. Estudió Ingeniería en Electrónica y Computación en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, es un profesional en el campo de las Tecnologías de la Información con 15 años de experiencia, de los cuales ha dedicado los últimos doce años a asesorar a compañías nacionales e internacionales de diversos sectores.alcr
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Gobernanza y Mejores Prácticas en TI
06-Octubre-2009
Por Alberto Pimentel, Director Comercial de Inteli
De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española, encontraremos la definición de Gobernanza como el "arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía". Pero, lo que es importante resaltar en esta definición es que habla de un “desarrollo duradero” y que esta forma de control busca “el equilibrio” entre cada una de sus partes; estamos hablando de un desarrollo sostenible y un futuro más claro mientras que se controla el ente al que se le otorga poder para dictar las políticas, leyes de actuación y regulación del resto de la sociedad.
La Gobernanza no sólo debe quedar en los términos sociales, podemos llevar este concepto hacia las empresas y a las organizaciones de TI.
La razón de que la Gobernanza se ligue a las TI es, por una parte, la búsqueda de alinear la áreas de TI mediante políticas, reglamentos o regulaciones que existen en las organizaciones y que necesitan para vivir, lo que está muy relacionado a su “salud” corporativa, es decir, a la transparencia con que cumplen su misión y a la forma en que manejan sus riesgos; y, por otro lado, está el hecho de que las áreas de TI deben apoyar en el desarrollo económico sustentable de las organizaciones y darles valor. El valor que provea TI al negocio es una ventaja competitiva entre una organización y otra.
La existencia de la Gobernanza de TI parte en estas dos razones:
• La alineación a las regulaciones empresariales,
• El valor que proporciona TI, no sólo a las áreas internas sino al que perciban directa o indirectamente los usuarios y clientes de la organización.
Para apoyar el establecimiento de la Gobernanza en TI, existen una serie de marcos de referencia, buenas prácticas y metodologías como COBIT, ITIL, PM, CMMI, además de prácticas de negocio como la planeación estratégica, entre otras; peor si no las incorporamos en las organizaciones, hemos observado que se empieza a operar basados en la “prueba y error”, y así pueden surgir experiencias traumáticas para las organizaciones que en un extremo las pueden llevar hasta su desintegración. Lo que hacen estas guías de buenas prácticas que se presentan de forma estructurada es compartir experiencias, y al final buscar simplificar los ciclos de aprendizaje y aplicación práctica, que sin ellas puede ser muy desgastante, estresante y costoso para las organizaciones.
Los cambios que experimenta el mundo de los negocios en México, la globalización, el crecimiento de Internet, la carrera de innovación tecnológica, la convergencia tecnológica que vivimos actualmente, la dependencia de los negocios en la disponibilidad de los servicios de TI, hacen cada vez más complicada la gestión de las áreas de informática y en particular de la provisión de Servicios de Tecnología de Información y Comunicación, por eso es que estos modelos, que van de la Gobernanza a la Gestión del Servicio y de la Operación, son ya una necesidad para las organizaciones.
Empresas de todos los tamaños pueden acercarse a estos marcos de referencia y adoptarlos de acuerdo a sus necesidades. Esto es la gran virtud de las mejores prácticas, están planteadas en términos generales y cada organización las implementa de acuerdo a sus necesidades, momento de madurez, objetivos corporativos, e incluso su cultura organizacional. No son un lujo o una moda pasajera. De hecho, las empresas que pudieron visionar esto hace algunos años ahora se encuentran en el paso de convergencia hacia una sola iniciativa que incluye mejores prácticas para abarcar el gran concepto de la Gestión de Servicios de TI, o en otras palabras, son “negocios dentro del negocio”.alcr
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Implementación de la ISO/IEC 20000
28-Septiembre-2009
Estándar internacional para la gestión de servicios de Tecnologías de la Información
Por Arturo Martínez, Senior Consultant de Inteli
Actualmente las organizaciones proveedoras (internas o externas) de servicios de TI buscan mejorar su efectividad y eficiencia, de ahí que deciden adoptar la norma ISO/IEC 20000, que les ayuda a identificar y a interrelacionar los procesos que deberán implementar para planear, operar, y restablecer -cuando así sea necesario- los servicios de TI que proveen.Para la implementación de la norma ISO/EIC 20000, se propone diseñar una estrategia de implementación, a continuación describo brevemente algunos de los factores críticos de éxito que consideramos en nuestra metodología de trabajo que ha probado su éxito en diferentes empresas mexicanas de calidad mundial:
Definir la estrategia de gestión de serviciosEs indispensable definir la visión de la organización, el alcance y los beneficios de negocio clave que busca alcanzar. Hay una tendencia, en la mayoría de las organizaciones, de no considerar esta fase y empiezan lo antes posible con el diseño e implementación de los procesos sugeridos por ISO/IEC 20000 sin antes hacerse preguntas como: ¿Cuál es nuestra visión del estado futuro sobre la gestión de servicios?, ¿Qué cambiará en la organización como resultado de la implementación de la gestión de servicios? y ¿Existe un verdadero entendimiento de la organización de TI sobre lo que es una práctica de gestión de servicios, los beneficios que traerá y el esfuerzo adicional que implica adoptarla?
Compromiso e involucramiento de los líderes de la organización
La conducta, compromiso e involucramiento de los líderes de la organización, tiene un alto impacto en las creencias, valores y conducta del resto de la organización. Es un elemento clave al tomar la decisión de comprometerse con una iniciativa de este tipo.Análisis de brechas
Identificar las brechas entre la forma en cómo se hacen las cosas actualmente y la forma en cómo las mejores prácticas de gestión de servicios sugieren para alcanzar el nivel de servicio previamente establecido.
Planear la implementaciónSe debe diseñar un plan de implementación para el proyecto completo donde se defina la duración estimada, el personal involucrado y sus responsabilidades; la metodología de trabajo y los resultados a corto plazo que permitirán mantener el patrocinio para el proyecto.
Capacitar al personal
En un momento crítico como lo es adoptar una nueva cultura de trabajo, es importante que todos estén al tanto de lo que implica dicho cambio para cada miembro de la organización, esto minimizará las dudas y resistencia, por lo que se recomienda definir los planes de capacitación y difusión, de acuerdo a la participación de los individuos; estos planes pueden incluir desde seminarios de inducción hasta la certificación de los miembros del equipo.
Para concluir, una consideración adicional, una vez que finaliza el proyecto, se debe mantener un estrecho seguimiento a las actividades acordadas en el marco del Sistema de Gestión para que la organización se mantenga obteniendo los beneficios de estas mejores prácticas de la industria.alcr
IT Service Management
Espacio dedicado a los estándares, mejores prácticas y marcos de referencia para gestionar servicios de TI y de negocio. Retos beneficios y factores para su implementación.
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